歐洲藝文體系正當性危機與創新實踐

撰文／李二（藝術家2026年4月611期）

　今年年初，《ArtReview》雜誌發布2025年度全球最具影響力百大人物榜「Power 100」，明確反映出藝術界權力結構的轉移，更少機構、博物館與大型畫廊進榜，反而見到更多首次入榜的藝術家和新興藝術群體躍升至榜單前列。《ArtReview》為這個現象提供了解釋，主張此些獲選上榜的當代藝術家和團體不單是創作作品，而是透過自身的影響力與實踐為平台，以制度及基礎建設建構者的身分，拉近「藝術創作」（art-making）和「藝術生態系搭建」（art-worldmaking）兩者的距離。

　一舉成為榜首的迦納藝術家易卜拉欣．馬哈馬（Ibrahim Mahama）就被視為這種新模式的代表，馬哈馬將個人的銷售收益投入家鄉創建展館、藝術中心和社區空間，不僅為藝術生產提供新的實踐場域，也讓資源藉由自身的再想像得以達成不同的分配方式。

　如此的轉向揭示出一個現實：由美術館、畫廊等傳統中介機構所代表的舊有權力中樞和制度，其正當性受到嚴峻的挑戰，功能與價值不再被自動承認；取而代之的是更加分散、社群導向、兼具創作與支援功能的新平台和輔助模式。

正當性危機

　經典藝文機構面臨的正當性危機其來有自：
　1. 政治經濟環境變動直接影響藝文在公共政策投資光譜上的優先順序。以英國為例，文化部門的公共資金持續緊縮，地方政府的補助能力有限，私人捐款與企業贊助也因整體經濟環境而變得更加審慎。這種不確定性並非僅限於歐洲，今年年初美國總統川普在一份備忘錄中宣布：美國將退出超過六十個國際組織、條約和聯合國相關機構，其中包括多個長期致力於藝術、文化交流及文資保護的國際平台。這一決定不只象徵美國做為第二次世界大戰後國際秩序架構者和規則維繫者的退場，也再次突顯文化體系在高度政治化的財政現實下的脆弱性。

　2. 再者，使情況更糟的是在「眼球經濟」成為主流的現下，數位平台、社交媒體、串流平台與遊戲產業等無不與實體文化機構直接競爭大眾的時間和專注力，藝文機構對於自身「為何重要」的論述，不再能理所當然地被公眾接受，迫使博物館不得不重新檢視其存在的價值基礎。

　3. 自1990年代以來，伴隨全球化、藝術博覽會體系、商業畫廊擴張與私人美術館的興起，當代藝術曾長時間扮演品味定義者的角色；然而在觀眾日益分散、經驗導向且去中心化的文化環境中，那套以傳統藝文單位為守門人，透過明星藝術家、策展人為核心的營運模式已難以妥善回應當下的需求。這樣的轉變也標誌著當代藝術和其伴生的制度進入「後成熟期」，不得不面對轉型的陣痛。

　在多重壓力夾擊下，促使文化機構開始重新界定「為誰服務」、「如何賦權」，期望透過公眾參與和治理創新，為機構重新建立正當性。

重建正當性：資源鞏固和營運創新

　文化機構持續推動「文化做為公共財」與「文化是基本權利」的倡議，做為鞏固正當性的路徑之一。在英國和以聯合國轄下機構為首的國際脈絡中，類似的論述搭配文化平權、社區參與、文化民主化等議題，積極為藝術文化建立國家補助合理性的理論和實踐基礎。不同於過往以價值宣示為主的倡議模式，近年這些理念逐漸被轉譯為更具體的資源策略和營運實驗，試圖在有限的公共補助之外，為經典文化機構爭取新的支持基礎及社會連結。

倫敦維多利亞與艾伯特博物館東區典藏庫內部一景
©Hufton+Crow

　其中，倫敦維多利亞與艾伯特博物館（Victoria & Albert Museum, V&A）最新分館東區典藏庫（V&A East Storehouse）的發展方向，被視為這類轉向的代表案例之一。於2025年正式落成開幕的V&A東區典藏庫將「開放式典藏」做為核心概念，刻意打破傳統博物館中「前台展示／後台典藏」的分工邏輯──典藏不再只是為研究人員和專業人士保留的資產，而被重新定義為一種可被公眾接近、使用和理解的公共資源。這樣的空間設計與營運思維不僅回應了透明度及友善度的期待，也試圖透過實踐回應「博物館管護的文化資產，究竟屬於誰」的關鍵提問。

　在此基礎上，V&A東區典藏庫明確地將自身定位為一個面向年輕世代、根植在地社群的博物館。無論是在策展敘事、教育計畫或是與社區的合作方式上，其策略都顯示出對Z世代觀眾和在地群體的高度意識。透過營運資源重新分配的再想像，一改常見資源規畫方式，轉而將年輕受眾和在地社群視為文化體系的核心參與者，而非未來的潛在觀眾或是難以觸及的低消費意願群體。

倫敦維多利亞與艾伯特博物館東區典藏庫規畫超過100個迷你策展展示
（Photo: David Parry, PA Media Assignments）

　同樣的策略可見於倫敦泰德現代美術館（Tate Modern），去年該館舉辦廿五週年週末慶祝活動吸引超過七萬六千名訪客，其中七成以上為卅五歲以下觀眾。這樣傲人的成績並非一蹴而就，泰德現代美術館長期透過與品牌跨界合作，打造出更符合年輕世代喜好的系列活動，其中跟UNIQLO的合作尤為精采，曾策畫包含展覽、對談、表演與工作坊在內的系列節目，結合品牌資源、內容製作和公共活動，擴大博物館的公眾觸及。自去年秋天起，泰德現代美術館更決定於每週五與週六延長開館至晚上9點，將夜間文化和博物館定位為社交空間的一部分。這樣的調整不僅回應都市生活型態的改變，也顯示博物館開始將自身納入更廣泛的夜間經濟和城市的文化生態藍圖。

　除了觀眾和營運時間的調整，資金結構的變化同樣關鍵，也可視為藝文機構重拾存在正當性的努力。例如：倫敦大英博物館去年年底首次嘗試以募款晚宴（gala）進行大型募款，籌得逾250萬英鎊善款；歐陸指標型博物館柏林漢堡車站美術館（Hamburger Bahnhof - Nationalgalerie der Gegenwart）也宣布配合建館卅週年預計於今年舉辦首次募款晚宴。此外，英國多家具代表性的藝術機構開始引入美式風格的捐贈基金（endowment），透過勸募一筆為可觀的基金，每年少額提取部分投資盈餘做為營運開銷，以期本金能夠永久生財，為文化機構建立起相對穩定且永續的營運資金來源，藉以超越對於單一公共投資的仰賴。包含泰德美術館、波羅的海當代藝術中心（Baltic Contemporary Art Centre）等藝文組織皆朝此方向發展，顯示捐贈基金逐步被視為歐洲國家補助型文化環境下，解決公部門資金稀缺、藝文排序重要性降低、文化價值正當性受到挑戰下的開源替代選項。可見歐洲文化機構資金來源逐漸從以國家補助為主體，轉向開拓高淨值個人、企業與慈善捐贈的做法。

　在資源策略上，部分博物館亦開始透過跨界合作擴展其生態系和公眾支持基礎。以倫敦國家藝廊為例，行銷推廣團隊近年對內容創作者發出公開邀請，將之視為不亞於傳統媒體和藝評人等同重要性的關係人，透過讓不同形式的自媒體創作者參與博物館的內容生產和藏品詮釋，逐漸形塑出一個嶄新的「美術館╱博物館自媒體內容生產生態系」。這種做法結合內容資源、社群參與和外部創作能力，藉由這些內容創作者的社群影響力為博物館開拓2025年更廣泛、年輕、社交取向的受眾群。

　最後，在政策層面，英格蘭針對觀光稅和訪客稅的倡議也取得更廣泛的支持。隨著不同城市成功案例（英格蘭利物浦、曼徹斯特；蘇格蘭愛丁堡、亞伯丁等）的推行，文化政策倡議者持續主張應將觀光帶來的經濟收益部分回投至文化遺產和博物館體系基礎建設的維護，做為補充公共資金的機制。這類倡議顯示，資源問題不僅是機構內部的營運調整，也涉及更宏觀的城市和文化政策再想像，透過地方稅收挹注，期望鞏固藝術文化（尤其美術館、博物館）做為關鍵觀光資源的正當性。

　整體而言，這些資源和運營上的實驗並非單一解方，而是一系列回應經典藝文機構存在正當性危機的實踐嘗試。（全文閱讀611期藝術家雜誌）

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