落實為公眾而存在的定義
桃園市立美術館館長林詠能立足觀眾研究的願景
在城市的文化版圖，美術館不僅止於收納和陳列藝術品的建築，它既是社群情感的匯聚點，也是引發公共對話的舞台，更投射出城市的文化姿態與未來願景。台灣近年迎來一波嶄新的美術館時代，從臺南市美術館、嘉義市立美術館與新北市美術館、臺中市立美術館相繼啟用館所的實踐經驗，到桃園市立美術館（以下簡稱「桃美館」）總館的蓄勢待發，新建的地方美術館陸續落成，文化能量在城市紋理中不斷聚積與翻湧。當城市的文化想像開始以「美術館」之名落地實現，美術館的角色定位便超越典藏與展示，成為面對不斷變化的人與城市，再書寫城市記憶、深化人文價值及公共文化治理的重要節點。
2025年7月1日，國立台北教育大學文化創意產業經營學系教授林詠能正式上任桃美館館長一職。林詠能長期深耕博物館管理、觀眾研究、智慧博物館與文化統計等領域，並累積豐富的國際合作經驗與多元視野。面對桃美館由橫山書法藝術館（以下簡稱「書藝館」）、桃園市兒童美術館（以下簡稱「兒美館」）與總館組成的「一機關多場館」體系，林詠能提出「貼近觀眾」、「館群優化」為桃美館當前發展的核心方向，思索透過博物館基本功能的方方面面，回應桃園這座年輕都市的社會結構與文化願景。
觀眾導向的營運策略
在8月1日午後的專訪裡，林詠能談到自己接任館長的初衷：自我挑戰以及將多年累積的文化政策、評鑑與觀眾研究學術理論付諸實務的渴望。他直言雖然教學的理論足夠豐厚，但能學以致用地參與一座美術館從籌畫到開館的歷程，留下歷史性的印記，是學術殿堂無法體驗、難以複製的經驗。
上任後，林詠能將觀眾研究的理念融入館務日常，與館員分享理論並建立共識，嘗試讓系統化的學識與桃美館的運作緊密結合。以兒美館為例，他引入「博物館疲勞」的概念而增設休憩座椅，立即觀察到這個小改變帶來家長與孩童自在使用的大不同反應。此外，林詠能有意透過數據分析，針對不同場館的觀眾特性調整服務。比方兒美館的目標客群由原設定的六歲至十二歲調整為實際來訪的四歲至十一歲，並建議在展示策畫上對應所屬年齡層的兒童認知心理發展；年長觀眾佔多數的書藝館則需要多加考慮休憩與無障礙需求。
林詠能說：「我們希望透過以往的觀眾回饋與理論並行推動改變，讓觀眾整體的美術館參與過程獲得滿意的感受。我們長期聲明博物館／美術館是為公眾而存在，意味著館內所作所為的一切都是以服務社會大眾為出發點，所以我特別在意觀眾的意見。但是，這並不代表觀眾的回應都照單全收，而是強調做為一座公共的美術館，我們應該了解自身專業所及之處如何滿足觀眾的需求。」換句話說，美術館的典藏、研究、展示、教育推廣功能固然重要，但唯有透過條理化的觀眾研究結合實作，才能拉近學術理論與實際現場之間落差的距離，讓美術館真正實踐公共服務的使命。
林詠能指出國內的美術館觀眾高度菁英化：約九成擁有大學學歷，其餘一成當中又以學生族群佔大宗，顯示美術館服務的涵蓋面仍偏狹隘。他強調「一座美術館扮演著多元的角色，可以促進我們的文化公民權，因此桃美館理應服務更多元的觀眾，而不僅止於知識菁英」的前提下，援引社會學者布爾迪厄（Pierre Bourdieu）的文化資本理論，認為桃美館應肩負培養文化公民的任務，而首要關注的對象便是親子族群，視培養孩童、青少年接觸藝術的經驗為未來擴大美術館觀眾的長遠之計；其次是做為在地的藝術家和藝術社群重要的中介點，充實桃園的文化資源；第三是吸引有意經營地方的民眾共同促進在地的經濟發展，與城市經濟相偕成長。
至於吸引非典型成人觀眾，林詠能認為應務實地謀定以有限資源最大化影響力的策略，例如透過「藝術野餐」等軟性活動或話題性十足的重量級大展等方式，讓更多民眾直接或間接地因好奇而踏進美術館，體驗並認同文化場所的價值，逐步養成各世代的參觀習慣。
在林詠能看來，深耕觀眾研究議題的桃美館將在國際間奠定專業口碑並展現影響力，而對他而言，館長的工作不只是管理，更是讓美術館成為應用理論與實務和觀眾交互成長的公共場域。
館群整合的意義
在群館體制下，桃美館總館、兒美館與書藝館各自肩負不同的觀眾結構與專業焦點，如何協同運作、互補專業是館群發展的關鍵。林詠能考量台灣高齡化與少子化下嚴峻的缺工趨勢，以博物館經營效率為前提，擬定「館群整合」為施展重點之一。未來將財務、人事、總務等行政資源統整於總館，藉此提昇整體組織運作的效能與持續性；其次預計透過組織人員的調動，創造培育未來美術館專業全才的條件。林詠能進一步提及，待總館落成開館後，傾向參考國外的案例，讓各個屬性不同的獨立館所既保留專業自主性又彼此串聯為大型美術館園區，以利未來與國際對等接軌。
針對職務輪調，林詠能這麼說：「我希望館員均能熟悉一座美術館的各種工作，箇中的理由很簡單：當館長等重要職位出缺時，國內的博物館／美術館鮮少選擇內部升遷，大多採取外部推薦的模式，我個人對此始終抱持保留的態度；我們不應該成為領導者才開始學習做為一位領導者。我的看法是桃美館所有的工作在可行的範圍內，盡可能交由館內同仁勝任，這樣的做法既能夠培育未來全面熟悉博物館業務的領導人才，也是對同仁最大的鼓勵。」他認知的「館群整合」核心不光著力於行政效率，更多是透過人員流動與專業互補，讓館群能兼顧觀眾服務、教育推廣、藝術展示與服務藝術專業社群等功能，形成一個協同成長的美術館生態系統。 （全文閱讀604期藝術家雜誌）
【9月專輯│迎向城市美術館的時代】